Правильное делегирование полномочий, как эффективно руководить.

Как распоряжаться своим временем с умом, грамотно распределять задачи и заниматься только важными делами.
что такое делегирование полномочий

Часто в видео уроках и литературе встречается рекомендация делегировать полномочия. В этой статье мы постараемся как можно подробнее ответить на вопрос «Что это?», определить и детально обсудить, когда лучше прибегать к этому инструменту, а когда лучше воздержаться.

Что значит делегировать и зачем это нужно.

Понятие.

Начнем с определения. Проще говоря, это понятие означает перепоручение части дел подчиненным или фрилансерам. Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу определенной доли задач или функций, а также ответственности за их выполнение.

Делегирование полномочий это (определение)

Делегирование полномочий дает возможность

  1. наиболее полно и рационально распоряжаться временем главе организации;
  2. продуктивно работать, действенно распределять время, сохранять силы для решения приоритетных задач;
  3. развития команды за счет освоения ими новых навыков;
  4. помогает трудящимся агентам компании расти и развиваться, раскрывает их потенциал, повышает самооценку;
  5. выполнять максимальные объемы задач за то же или меньшее время;
  6. грамотно использовать поставленные сроки и укладываться во временные рамки.

Зачем нужно перепоручение.

Значение для руководителя.

Человеку, который привык доверять только себе, может быть трудно принять такой подход. «Зачем это нужно?», — спросит он. Однако опыт успешных управленцев говорит об огромной пользе и выгоде для компании и непосредственно для руководителя в применении делегирования полномочий.

Значение для компании.

Динамика развития любого стартапа, в котором управленец берет на свои плечи решение повседневных будничных и обыденных проблем, значительно хуже, чем у организации, где все процессы настроены и размещены системно. Особенно важно приступить к реализации делегирования полномочий в компаниях, где требуется быстрый отклик на движения рынка.

Важно для бизнеса: Как получить государственную субсидию в России.

Важность понимания сути процесса.

важность делегирования

Безусловно, у любого владельца бизнеса могут быть опасения, что передав функции другим, он теряет контроль и может подвергнуть бизнес риску. Тем не менее, именно готовность доверить служащим какой то участок своих дел — признак таланта, свойственного лидеру в современном мире.

Если директор отрицает делегирование полномочий, он этим самым показывает в большей мере собственную неуверенность и слабость. Отрицая то, что подчиненные тоже могут быть компетентны и способны решать поставленные вопросы результативно, приводит к застою холдинга, тормозит процесс развития и мешает акцентировать внимание на стратегии роста бизнеса, заставляя бежать на месте, но не двигаться вперед.

Краткое объяснение сути.

Делегирование полномочий в классическом понимании направлено обычно сверху вниз и характерно для большинства организаций. Ответственность передается от вышестоящего руководства к подчиненным, с возможностью дальнейшего назначения подзадач на уровни ниже. Вначале босс проводит инструктаж, обучение, выступает в качестве наставника, оказывает поддержку. А в дальнейшем принимает незначительное участие в различных сферах деятельности коллег. Изредка берет на себя функцию контроля, проводит анализ, но практикует политику минимального вмешательства.

Примеры применения на практике.

примеры делегирования

Пример №1.

Рассмотрим пример, когда начинающий предприниматель открывает свой магазин (одежды, хозтоваров или какой-либо еще). Ежедневно по окончании рабочего дня в его обязанности входит проверка кассы, подсчет выручки, сведение баланса по наличному и безналичному расчету.

По истечении определенного количества времени бизнесмен приходит к пониманию, что необязательно самому вести все дела и нанимает кассира. Тем самым директор снимает с себя нагрузку, обучает новичка, дает советы. С этого дня все заботы по подсчетам и подготовке отчетов для бухгалтерии возлагаются на нанятого казначея. Эта история — хорошее описание того, как применять делегирование полномочий на практике.

Пример №2.

Другой расклад — хозяин сайта занимается написанием публикаций для своего блога лично. Естественно на это уходит немало сил и расходуется значительная часть свободного времени. Он выступает как копирайтер, дизайнер, редактор, специалист в области seo, а иногда и smm в одном лице. При этом отвлечение на столь разные по своей концепции виды деятельности отвлекают и уводят в сторону от главного.

Осознав, что должность человека-оркестра губительно влияет на результаты дела, шеф нанимает стажера и делегирует ему полномочия написания статей. Он инструктирует новичка, дает ему четкие приказы, через какое то время проверяет, каких достижений удалось добиться и далее берет на себя роль наблюдателя.

Вообще, в части менеджмента, делегировать полномочия — стандартное правило как для коммерческих структур, так и для государственных ведомств и чиновников из различных органов власти. Аналитики и эксперты едины во мнении, что есть прямая зависимость между эффективностью управления предприятием, человеческими ресурсами и умением передавать поручения. Грамотно построенная система организации рабочего процесса не менее важна, чем качественное выполнение работы.

Почему люди боятся делегировать.

почему боятся делегировать

Перед тем как задаваться вопросом, как правильно делегировать полномочия, нелишне узнать, отчего не все придерживаются этого подхода в принципе.

Если говорить простыми словами, то не каждый участник руководящего звена делегирует полномочия, потому что настройка процессов может потребовать подчас немалых подготовительных усилий.

Однако имеются и другие причины того, почему начальники обходят распределение обязанностей стороной:

  • Иногда быстрее и проще получается выполнить работу, нежели разъяснять основную мысль, раздавать указания и последовательность действий, производить оценку и последствия чужих попыток. Функционер может полагать, что он знает все о специфике определенной работы, и никто кроме него не справится с ней лучше.
  • Возможно, у руководителя есть подозрения в компетенции и сообразительности подчиненных в его отделе или офисе в целом. Такое мнение не всегда обоснованно и на 80-90% надумано.
  • Начальник завел привычку делать всё сам и от нее тяжело отказаться, что-то менять часто непросто. Приходят мысли, что другой человек сделает по-своему, а это неверно. Имеет смысл научиться доверять людям.
  • Кому то страшно настолько разделегировать все полномочия, что можно и самому лишиться работы за ненадобностью или потерять влияние, высокий статус в группе коллег.
  • Люди боятся негативной оценки, которую могут дать их работе, когда вникнут во все процессы. «А вдруг кто-то скажет, что я все время делал неправильно или неэффективно».
  • Возникают страхи задеть своим поручением коллег.
  • Может мешать опыт предыдущих попыток делегирования полномочий.

Причин боязни может быть множество, но они не должны влиять на принятие решений, ведь судя по мировой практике, делегирование полномочий дает позитивные результаты, которые влияют на хорошее развитие компании.

Читайте материал по теме: Ошибки начинающих предпринимателей.

Какие цели решаются при внедрении, и что может сподвигнуть к передаче задач.

цели делегирования

Значимые мотивы перепоручить привычные функции другим:

  • Первое: если вы хороший эксперт, ваш труд лучше акцентировать и направить в нужное русло. Текучка и постоянно повторяющиеся монотонные действия лишают вашу работу ценности, нужно с умом реализовывать все возможности. При наличии в организации точно установленных сроков (дедлайнов) можно увидеть насколько оптимальнее станет процесс планирования при грамотном делегировании полномочий;
  • Второе: привлекая коллег или подчиненных, поручая новые для них задачи, вы помогаете развитию их профессиональных качеств и способностей, мотивируете их, помогаете соотносить себя с коллективом и чувствовать частью команды.
  • Третье: благодаря делегированию полномочий можно оценить потенциал подчиненного, уровень компетентности и оценить возможность карьерного роста.
  • Четвертое: можно разгрузить руководителя и снять часть утомительных однообразных обязанностей.
  • Пятое: время выделенное на обучение и инструкции окупится в перспективе.

Когда нужно привлекать помощников.

когда пора привлекать помощников

Следует понимать, что делегирование как процесс оптимизации трудовой деятельности — беспроигрышный вариант, однако оно не всегда применимо. В каждом конкретном положении дел надо определять применимость и выявлять, какие процедура даст преимущества, в чем будут заключаться плюсы. А также предусмотреть, когда применять нельзя, какие могут быть недостатки и во что могут выйти минусы.

Воплощать в жизнь эту возможность нужно, если:

  1. отрицательные последствия от передачи дел минимальны. Их можно легко нивелировать при необходимости;
  2. передаваемые работы несложные, имеют обременительный рутинный характер, справиться с манипуляциями сможет любой работяга;
  3. для того чтобы вникнуть и получать хорошие показатели требуются специфические знания и навыки, которыми дирекция не обладает, а на обучение им могут потребоваться годы или месяцы;
  4. предварительные черновые работы или подготовительные этапы дальнейшей работы, по которым в любом случае нужны будут корректировки и редактура.

Преимущественно надлежит взять за правило и стараться передавать на выполнение любые виды работ, с которыми без особых затруднений справятся другие.

Может быть интересно: Как научиться управлять своим денежным потоком без помощников и подсказок.

Какие функции не получится переложить.

функции которые не стоит делегировать
  1. Аналитика и постановка стратегических целей развития.
  2. Заключительные итоговые решения, принятие их лучше оставить на свое усмотрение.
  3. Приоритетные и важные предметы обсуждения, которые могут повлиять на развитие компании в плане конфиденциальности и в общем смысле.
  4. Задачи, имеющие повышенный риск получения проблем для всей конторы в будущем.
  5. Нестандартные схемы работы, требующие индивидуального изучения.
  6. Форс-мажорные, непредвиденные и внештатные инциденты.
  7. Экстренные и срочные задачи, предполагающие наличие только одного варианта решения, без возможности переделки, проверки и корректировки.

Виды и типы делегирования в организации.

виды делегирования

Практически используется несколько категорий делегирования. Общепринято разделение на два класса:

  1. Линейное делегирование – распределение обязанностей производится по прямой, от вышестоящего начальника к нижестоящему подчиненному, тот со своей стороны может переделегировать задание, передав его своему ассистенту. И так далее по иерархической служебной лестнице сверху вниз.
  2. Штабное делегирование — совещательная модель, когда персонал предоставляет по запросу консультации и подсказки, направляющие руководящий состав.

Также применяется классификация штабного типа на дополнительные подтипы:

  • Рекомендательное штабное делегирование означает, что команда наемных работников (или один конкретный рабочий) выдает заключение, предложения шефу по тому, какое решение они видят при сложившихся определенным образом обстоятельствах.
  • Согласовательное – вид разграничения полномочий, основывающийся на безусловном авторитете мнения человека. В качестве примера можно привести модель, применяемую во властной структуре некоторых стран, когда президент должен прислушиваться к мнению парламента и ему запрещено принимать решения, если парламент наложил свое вето по вопросу.
  • Функциональное – дает шанс коллективному штабу персонала в рамках проекта выдвигать идеи или ограничивать область применения управленческого решения.
  • Параллельное – увеличивает полномочия работникам собранного штаба и предоставляет возможность оказывать некое влияние на весь административный процесс наравне с руководящим блоком.

Практика показывает, что вышеуказанные виды и разновидности разделегирования полномочий, главным образом подкрепляются официальными документами на основе заверенных распоряжений начальства. Однако передача прав и обязанностей может происходить и на неофициальном, формальном уровне (на словах).

Последнее обычно характеризует довольно теплую благоприятную атмосферу в коллективе и систему взаимоотношений, построенную на доверии и взаимоуважении.

Что касается непосредственно полномочий, то они делятся на:

  1. Распорядительные полномочия. Те, которые подлежат обязательному исполнению.
  2. Координационные полномочия. Ими наделяются лица, основной задачей которых выступает вверение обязанностей на предприятии.
  3. Контрольные полномочия (отчетные). Обладают лица, занятые проверкой руководящего состава среднего уровня. Результаты оценки их работы по окончании передаются выше по иерархии.

Участники процесса.

Как и в большинстве процессов в делегировании полномочий принимают участие две стороны:

  1. Делегирующее лицо – тот, кто передает свои функции, разделяет обязанности, которые раньше выполнял сам;
  2. Делегат – человек, берущий на себя функционал, а также принимающий на себя в полной мере всю ответственность за него.

Альтернатива работе «на дядю»: Варианты домашнего бизнеса, для которого не потребуются ассистенты.

Принципы, которые нужно соблюдать для идеального результата.

принципы идеального делегирования

Эффективное делегирование должно быть обеспечено следующими шагами для достижения успеха:

  • Качественная, ясная формулировка итогов (содержание задачи), чего вы хотите добиться;
  • Обговорите все возможные ограничения и нюансы;
  • Обозначьте, какие границы зоны ответственности у делегата;
  • Согласуйте признак инициализации задачи: по инициативе работника или начало выполнения работ после получения предписаний;
  • Создайте шаблон предоставления отчетности;
  • Расскажите сотруднику о приоритетах, стандартах качества приемки и критерии, по которым будет производиться проверка;
  • Подготовьте чек-лист последовательности действий, чтобы избежать недоразумений;
  • Озвучьте стандарт, в соответствии с которым будет проходить общение (его формат);
  • Максимально полно ответьте на все возникающие вопросы о процедуре, выделите ключевые моменты. Можно заранее создать некий документ в формате «Вопрос-ответ» (FAQ), который отвечает на большинство типовых вопросов и помогает решить многие задачи заранее;
  • Доведите информацию о недопустимости обратного делегирования, но при этом не нужно сбрасывать все на труженика, у него могут возникнуть вопросы в процессе;

Соблюдение этих элементарных правил позволит безболезненно для обеих сторон реализовать рациональное делегирование полномочий.

Этапы.

этапы делегирования

Пошаговое руководство поэтапного перехода к делегированию полномочий можно поделить на несколько последовательных этапов:

1. Расстановка приоритетов.

Обязательно подготовьте список (таблицу) ваших дел. Используя цветовое выделение, обозначьте те полномочия, которые не влияют критически на доход компании. Исключите из списка те функции, что могут критически отразиться на будущем развитии фирмы и повлиять на ее развитие. Можно провести эксперимент и засечь время, затрачиваемое на каждый процесс. Таким образом, учет наглядно продемонстрирует, сколько времени тратится впустую.

2. Подбор ассистента.

Выбор кандидата зависит от сложности доверяемой работы. Для управляющего давно знакомого с коллективом решение задачи не доставит хлопот. Если нет абсолютной уверенности, кому доверить функционал работ, следует акцентировать внимание на 5 принципиальных моментах:

  • степень занятости, количество текущих задач и загруженности в целом;
  • психологический настрой кандидата;
  • достаточность знаний по выбранному фронту работ;
  • умение обучаться и готовность выполнять поручения;
  • для части задач потребуется наличие у претендента лидерских качеств, а также авторитета среди персонала.

3. Поручение.

Стоит особо отметить, что делегирование полномочий в приказном порядке может быть воспринята сотрудником негативно, без энтузиазма. Передачу обязанностей предпочтительнее производить во время личных переговоров. В процессе беседы следует объяснить подчиненному необходимость его помощи, неоценимость услуги. Продемонстрировать его значимость, рассказать о потенциалах роста, как в профессиональном плане, так и в карьере. Правильная мотивация способствует поддержанию дружеских взаимоотношений в коллективе и прямым образом влияет на качество выполнения поручений.

Если объем работ сотрудника достаточно велик, не нужно забывать о финансовой компенсации и документальном оформлении новых полномочий. В противном случае можно столкнуться с ростом недовольства в коллективе и даже саботажем (прямом или косвенном виде формального соблюдения правил, не дающих результатов).

4. Координирование исполнения.

Осуществлять контроль над выполнением, производить консультирование и корректировки процесса стоит в первое время чаще. Эти действия нужны, чтобы менеджер при наличии ошибок не совершал их в дальнейшем. В большей степени контроль нужен в качестве консультационного средства и направления в нужную сторону.

Далее, когда сотрудник освоится, сформирует готовую модель, будет знать последовательность действий, будут переданы все контакты и методики, проверки можно будет свести к минимуму. Необходимости в том, чтобы стоять «над душой» у человека нет, это может только спровоцировать напряжение и повлечь за собой потерю инициативы у исполнителя. Важно найти золотую середину между тотальной слежкой и панибратским общением в надежде на лояльность и ответственность.

Формат координирования можно выбрать

  • в виде совещания;
  • персонального официального отчета о проделанной работе за период;
  • или устного доклада при личной встрече.

Восемь правил распределения обязанностей для грамотного руководителя.

правильное распределение обязанностей
  1. Во главу угла нужно ставить пользу для корпорации, а не собственные амбиции. Не нужно делегировать полномочия, просто чтобы сбросить с себя работу на других. Пользы от этого вам не будет. Как минимум испортятся отношения с коллегами, что принесет вред бизнесу.
  2. Не менее важно, чем исполнение поставленной задачи — повышение уверенности подчиненных в своих силах.
  3. Станьте куратором у самого перспективного подчиненного, это сподвигнет его стараться еще лучше.
  4. Во избежание искажения первоначального смысла задачи, старайтесь давать поручения лично, избегая посредников.
  5. Не забывайте, что руководитель должен быть последней инстанцией в принятии важных решений. Делегируйте примитивные действия.
  6. Не практикуйте переход на личности при обсуждении ошибок. Выясните причины, разберите методы устранения и направьте подчиненного в верное русло, чтобы избежать повтора ситуации.
  7. Не стоит вмешиваться в процесс, после того как поручение было делегировано. Продумайте контрольные точки и попросите исполнителя информировать вас об их прохождении от первого до последнего шага.
  8. Принимайте мудрые решения. Если исполнитель успешно справляется, не скупитесь на похвалы, это лучшая мотивация. При неудачном исходе объективно оцените причины и способы предотвращения повторных эксцессов. Необходимо обладать терпением и выносить справедливый вердикт.

10 частых ошибок.

главные ошибки делегирования

Нередко трудности в организации бизнеса связаны с тем, что руководители допускают ошибки при делегировании полномочий. Основные типичные и самые распространенные среди них:

  1. Неумение понятно и четко сформулировать задачу подчиненному.
  2. Игнорирование этики взаимоотношений между разными отделами. Если делегировать работнику стороннего отдела следует обсудить порядок передачи с его руководителем.
  3. Перенос заданий, которые не выполнялись самостоятельно. Это уже не делегирование, а избавление от осложнений, перекладывание на плечи нижестоящим сотрудникам без понимания сути задачи и знаний по специфике.
  4. Постановка непосильных задач. С большой долей вероятности такая постановка не увенчается успехом, а сотрудник может воспринять такой подход как мотив для увольнения, что повлечет потерю ценных кадров.
  5. Ошибка при расчетах загруженности сотрудника текущими задачами.
  6. Ошибка при выборе характера кандидата. Если доверить работу невыносимому человеку или лицу с вспыльчивым нравом, это может негативно отразиться на качестве, а взаимодействовать с ним будет сложно.
  7. Отсутствие ограничений по срокам исполнения.
  8. Отсутствие документальной фиксации передачи полномочий.
  9. Существует страх того, что руководителя могут посчитать некомпетентным.
  10. Передача излишних прав, власти.

Выводы.

В завершение хотелось бы уточнить, что делегирование полномочий – это не методика перекладывания обязательств с больной головы на здоровую, а форма улучшения показателей организации с целью улучшения ее продуктивности. Эта модель позволяет распределить обязанности, понять то, что можно перепоручить и облегчить работу руководителя, но ни в коей мере не исключает его участия в принятии финального решения.

Только подобный подход и принятие руководителем ответственности за себя и подчиненных и характеризует его как умелого управленца и выделяет его из ряда обычных работников.

Артем Тиро/ автор статьи

Интернет-предприниматель, инвестор. Этот сайт создан мною для того, чтобы бесплатно делиться секретами и фишками управления деньгами, повышать финансовую грамотность обычных людей, рассказывать простыми словами о сложных финансовых вопросах, делиться информацией о том, как стать богатым, успешным, свободным и счастливым.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Хочу в бизнес
Комментарии: 1
  1. Светлана

    Все верно сказано. Чтобы поручать какую-то работу и контролировать ее нужно в ней как минимум разбираться, а не так как у нас обычно делается. Никакой ответственности руководителя, главное чтобы «костюмчик сидел». Побольше бы таких материалов.

Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: